医院三大业务支柱

1、是医疗保健工作的重要组成部分医院的工作，无论其是否被掩盖在诸如任务、目标、远景、战略等名目之下，也无论其做出何种描述，终归是以技术服务为落脚点的。临床医学、医院药学和护理学自然是医院的三大支柱性技术学科

缺一不可。临床治疗，目前还摆脱不了以药物治疗为主的局面。因此，如何在诊断正确的前提下，安全、有效、合理、经济地使用药物，就成了至关重要的问题。这也是决定和判断一个医院技术能力和服务水平高低的关键因素和主要依据。合理用药

2、多而杂的业务内容医院药学工作大体可以包括药品供应、药品调剂、药品检验、临床药学、药学信息等。由于我院的独特性，还要增加保健服务、临床药理基地、药物制剂等。这些工作虽有一定联系，但专业性质和任务并不完全相同，每一个业务分支都应在组织结构上进行单独的技术管理，并置于统一的行政领导之下，才能更有地完成各自的工作。

3、临床药学工作是医院药学与临床医学的交叉与融合随着医院药学的发展，传统药学已经在向药学保健的阶段过渡。服务模式也正在从以药物为中心向以患者为中心转变。这种变革，要求药师走出实验室，走出药房，到临床一线去，与医师、护士一起，为患者提供更为优良、精准的服务。

医院三大业务支柱

当医院做发展到一定程度时，虽然跟上时代的大势很有必要，但返璞归真，打牢医院的基础也必不可少。而医院管理通常由三大支柱为基础，做好这三点对医院也至关重要！

数量

数量，人力资源术语称为“编制”，“定编”是人力资源非常重要的一项工作。衡量一家企业的人才数量，常用的指标有：关键岗位需求预测空岗率，空岗时间等。

人口红利是中国经济30多年高速增长的重要因素。以前我们如何评价一家“大”医院，主要是是以人数来评定的。之前企业或者医院经常采取“人海战术”，以数量弥补质量的不足，这不仅仅体现在基层操作岗位，高层岗位也普遍存在这种情况。

以前的企业高层求总经理必须“一精二懂三会”：一精是指精通营销，不理解用户，不熟悉市场，根本就无法胜任总经理，所以在公司里有不成文的规定，所有总经理必须营销出身二懂是指懂财务，也就是总经理必须会算账，不要求你财务精通，但至少大的逻辑关系，一些概念要懂，比如存货周转率，这些经营意识你要知道，你不懂就不合格三会是指会带团队，你能够带出一支凝聚力强、敢打硬仗的队伍。

质量

质量，人力资源术语有“任职资格”、“胜任力模型”等。衡量一家企业或者医院的人才质量，常用的指标有：人才充足率，人效，人力资源费率等。

随着我国人力成本高企，近几年“人海战术”显然已经完全行不通了。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中明确提出：

抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。

所以按照上面的思路，医院管理者必须把合适的人请上车，把不合适的人请下车。

以前医院企业重视的人才数量，现在都讲究效率。要求效率，那么人才的质量就值得医院管理者重视起来。

这一问题的核心在于中国企业普遍强调规模，大而不强，虚胖严重。大量不合格员工充斥在岗位上，这将成为医院发展的沉重包袱。

结构

结构，即员工的构成，表现在各层级、各类别员工的比例。衡量一家企业或者医院的人才结构，常用的指标有：各层级管理人员的比例、生产（业务）人员与非生产（业务人员）的比例，关键族群（岗位）占全体员工的比例等。各体系发展阶段不同，关注的指标也会有所差异。

大概60%以上的医院或者企业都存在人才的结构化矛盾，即“员工冗余与人才短缺并存”。医院要健康，就必须加速“血液循环”，简单说就是“大量招募，大量淘汰”，一方面果断、快速开展人才盘点，把不合适的员工请下车另一方面加快招聘，把合适的员工请上车。

其实要做到做到医院员工结构平衡，需要做很多事情。基层方面对老员工的考核筛选，新员工的培训管理，中层人员包括管理技能培训，专业技能培训。高层主要着重于医院战略管理方面的研究培训。

这三大管理维度只是一个管理的大概框架，互联网时代充分强调人力资本，多次“人才战争”的爆发，使得人才管理被渲染的神乎其神。实际上，人才管理无外乎三个维度：数量、质量、结构。做好这三点，医院想不成功都难！