好文 | 咱有话好好说 别跑题行吗？

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“好文+|+咱有话好好说+别跑题行吗？”是一本旨在探讨有效沟通与交流的书籍。本书强调了沟通的重要性，并提出了一些实用的交流技巧和方法。作者以幽默的风格，结合真实生活中的案例，向读者分享他们在沟通中遇到的挑战和解决方案。本书旨在帮助读者建立更好的人际关系，提高沟通技巧，解决矛盾和冲突。通过本书，读者可以学会更有效地表达自己，倾听他人，并避免跑题的情况，使得交流更加高效、有趣。无论是面对面的交谈，还是书面的沟通，本书都能为读者提供宝贵的指导和启发。

文章来自公众号：笔记侠ID：Notesman

思

1. 与人沟通为什么困难？

2. 沟通过程中，如何避免偏离对话目标？

3. 如何做到有话好好说？

会沟通，能解决人生99%的问题。但很多人不知道，99%的沟通问题大部分是因为沟通不到位。

亚马逊贝索斯曾在一次公开演讲谈到，自己在亚马逊经常遇到许多意见不合的情况发生：“比如当我们决定邀请第三方卖家，直接在我们自己的产品细节页面与我们竞争时，出现了一次大规模意见分歧，许多善意的亚马逊人完全不赞同这一决策。”

这个重大决定涉及到数百个较小的决策，其中一些需要升级到高级团队。缺少大量的讨论和交流，难以解决深层次矛盾。

如果沟通不到位，执行就会出问题，反对者就会有怨言，甚至坚持自己见地觉得领导者这种“引狼入室”的做法愚蠢透顶。

在很多事关重大的时刻，总会面临意见不一的困境，又同时伴随着激烈的情绪冲突。

而如果问题没有逐步扩大，默认的争端解决机制将导致争议双方筋疲力竭。最终，谁更有耐力，谁就获得决策权。而“你把我拖垮了”是一个可怕的决策过程，进展缓慢，令人疲惫不堪。

就像杰克·韦尔奇曾说的：“企业领导人的工作成效，与能否同他人有效沟通具有成百上千倍的正效用，我80%的工作时间是与不同的人说话。”沟通在我们工作和生活扮演着十分重要的角色。

那么，沟通究竟为什么这么难呢？傅盛对此曾发表过自己的看法：

沟通困难的第一个基本事实：每个人脑海里的信息储备完全不同。

沟通困难的第二个基本事实：语言传输是有损压缩的。双方进行沟通时，说出的任何一段语言，经过压缩后再还原，即信息的处理和接收，又开始依赖于各自的信息储备。

沟通困难的第三个基本事实：人太容易进入以自我为中心的思考模式。

想在关键时刻做好沟通，你需要掌握这3点：

一、避免对话在偏离目标轨道后，有一方还在一路狂奔

在工作中在他人沟通时，我们经常奔着解决问题而去，但说着说着，到最后却成了争对错，争面子，争输赢。

在家庭生活中这也很常见，很多时候，本来是想和家人讨论孩子教育、休假安排，但说着说着就意见不一，于是开始翻旧账，揭伤疤。

这个过程中，你把注意力越专注在解决对方，而不是解决问题时，在错误的方向上就会走得越来越远；最后的结果往往是原来的沟通目标没达到，双方的关系还出现破损，不欢而散，自己的心情也会大打折扣。

所以，在这个时候，适当的“走神”是非常重要的。但走到哪儿去？神归何处（想什么）呢？

■ “走神”1：走到哪儿去？

行为学家发现，很多关键对话的高手，在对话过程都很善于适当走走神，即把自己有意识地从当前的对话中抽离出来，从一个旁观者的角度来看问题。

比如：

像一个旁观者一样看看我们现在的沟通目的是不是已经偏离了？

我和对方目前的状态怎么样？还能否继续这场沟通？

和换位思考不同之处在于，它是从第三者的角度更立体地看问题，不光看对方，也在看自己，看情境，此时情绪、眼界、状态会大不一样。

说起来这有点像电影里的某些情节，一个拥有特异功能人使用分身术，一边继续和人说着话，同时另一个你却抽身出来看全景。

行为学家在采访很多关键对话高手时，他们都不约而同提到过类似情况。而“走神儿”的灵感很多时候来自他人的一句提醒：“咱们今天本打算谈什么？我们的重点是什么？”而这种旁观者视角的提醒，最终逐渐成为自身的一种觉察和能力。

■ “走神”2：走出来之后，想什么（神归何处）？

一旦拥有了抽离出来看问题的意识和能力，下一步就是把自己的精力调整到恰当的位置。即神归何处的问题了？

行为学家发现：很多关键对话的高手，当把自己抽离出来，从第三者角度看问题后，还会像一个场外教练一样问自己以下3个关键问题：

A. 我这次沟通真正的目的是什么？

B. 我现在的所说的和做的和我的目标是一致的吗？（是越来越近，还是越来越远？）

C.我接下来说什么？做什么？才能达成我自己真正的目标？

提出这些问题简单吗？提出问题本身不难，难的是在使用时机上，即你在关键对话的哪个时刻和状态下，能不能提醒自己想到这三个问题。因为我们很多人在关键对话中往往思维是混乱的，甚至断片的。

古人说三思后行，但是事实是我们真的想了，却越想越清楚，越想越生气、越混沌。

这关键是在于你想的是什么？你走出去的神能不能回归到你最初的目标上，把脱轨的列车拉回轨道？

同时如果你的目标不光想着自己，还能想到对话的另一方，就是双赢思维；不光想到当前的事，如果需要长期合作还能想到未来的关系，即增加目标的格局，那就意味着你更上了一个层次。

就像在家里，可能有比争对错更高格局的沟通目标，比如和谐的关系和氛围；

在工作中，有比争输赢和面子更高格局的目标，比如解决问题，达成绩效。这事想通了，以前心里很多过不去的槛都更容易心平气和的过去。

所以说，建立自我教练的意识和能力非常重要。即在关键对话过程中像教练一样用第三者角度审视自己、对方和情景，并像教练一样学会向自己提出一些正确的问题，你将开启自身潜在的宝贵资源。

二、有话直说，有话好好说

中国人有句大白话——有话直说，有话好好说，这为关键时刻下公开、坦诚的沟通做出了最好的诠释。所谓“有话直说”，是指将问题摆在明处，不打哑谜，不积攒问题，不回避矛盾。

可是在生活和工作中，我们经常看到，有的人喜欢“以和为贵”，重视和谐的氛围和关系，所以经常在关键时刻选择回避问题，粉饰太平，以避免冲突，维护关系；还有的人喜欢说话含蓄，让别人自己琢磨和领悟，方显自己高明。

来看一个案例：

A公司总经理鲍力，正在召集公司高层经理召开一个紧急会议。因为他刚刚收到一个来自客户高层的投诉，一个重要的合作项目没能按时按质完成，客户已放下狠话，后续合作的希望将非常渺茫。

更令鲍力生气的是，类似的事情已经发生过不止一次，而且每次发生都会给公司带来非常严重的损失。

在会议上，鲍总拍着桌子大发雷霆，而大家只是面面相觑，屏息静气，正襟危坐。但等到紧急会议结束，鲍力一出会议室，大家马上三三两两地展开了热烈讨论。

项目经理陈默说：“我早就说这项目得出事，你们看，果不其然！”

老马忙附和道：“第一次开项目讨论会时我就觉得不靠谱。大家根据工作量估计至少得3个月才能按时按质完成，但向鲍总汇报时，他说客户只给45天的时间，所以必须压缩一半时间。”

诸葛接着说：“咱老板根本就不了解情况，经常项目开始时拍脑袋做决定，最后出了事又拍桌子骂人，苦了咱们，挨骂还得收拾烂摊子。”

鲍力碰巧折回会议室，无意中听到了这场“事后诸葛”之间的对话，顿时既愤怒又郁闷。

回想当时启动会上，因为客户方面的时间压力，他确实要求把项目周期压缩到45天。但当他和项目组沟通时，没人说不行；更没人明明白白地说清楚差距和风险到底有多大，需要什么额外的资源或特殊支持。

每个人都说会尽力，听大家这么说，自己也以为只要加把劲就能挺过去，谁知道会这样！现在出了问题，大家不在自己身上找原因，倒统统把责任推到领导头上，早都干什么去了？

A公司的这一开会情景并非个例。事实上，类似情形在我们的工作、生活中也并不少见。

导致该类事件的原因可能很多，但非常核心的一点就是缺乏公开、坦诚的沟通艺术。如此种种，都可以归纳为人们趋利避害的本能。

但如果理性分析，我们会发现，这种“利”往往是暂时的，从长远的角度看，我们其实为自己埋下了一颗不定时的炸弹——本来当时可以解决的问题，如果只是消极应对、掩饰忽略，就会逐渐演变为更为复杂、破坏力更强的炸弹，原本希望维护的和谐关系，最终甚至可能面临彻底摧毁的危机。

因为人们当面不说，就难免背后议论；会上不说，会下说；之前不说，个个事后诸葛。当这些议论、抱怨传到当事人耳朵时，很容易夸大和扭曲，双方的误会将越来越深，从而严重损害彼此的关系和信任。

而且，人并不善于隐藏自己的情绪，很多事虽然嘴上没说，但身体语言和语音语调已经泄露了自己的想法，导致他人会歪曲和放大。

另外，关键对话没处理好，事压在心里，影响自己的心情，也会影响身体健康，甚至家庭关系，最后又反作用于工作，形成恶性循环。

所以，与其待小问题积累成大危机，不如之前就鼓起勇气，掌握方法，在最佳时间有效应对。但“有话直说”并不意味着语言简单、语气粗暴，还需要注重技巧，即“有话好好说”。

“有话好好说”是指沟通的方式方法要有理性和建设性，用让别人可以接受的方法进行沟通，让他人感受到尊重和共同目标。

沟通本身就是需要双方乃至多方参与的行为，因此，要掌握“关键对话”的技巧，需要从自己做起，大家相互提醒和促进，从而逐渐在团队内形成开放和坦诚的沟通文化。

那么对于A公司而言，其实团队中的每一个成员都可以从自己做起。

对于鲍力而言：当客户提出希望缩短一半项目时间时，他如果能够马上与项目组开展一场健康的关键对话，鼓励大家打破沉默，讨论可能的风险、问题、所需的额外资源和支持，在事实和数据认识清晰和统一的基础上再共同讨论可行的解决方案，结果可能大不一样。

对于下属而言：当老板布置了一个在现有资源下不可能完成的任务时，如果有人能够“有话直说”，说明可能带给公司和客户的风险，也说明需要超常规完成任务所需的资源，同时注意不光站在自己的角度，也站在公司和老板角度建立共同的目标，“有话好好说”，也可能衍生出不一样的结果。

可以发现：

一方面，事前公开和坦诚沟通可以让最终注定失败的结果衍生出多种可能；另一方面，当项目执行过程中偏差越来越大时，也隐藏着关键时刻，如果大家能及时沟通，寻找解决方案，也许可以挽回部分损失。

除此之外，当最后接到客户高层的投诉电话时，依然是一个关键时刻。大家可以选择纷纷做事后诸葛亮，私下评头论足，等待悲剧的下一次轮回，也可以选择坐下来开诚布公，进行沟通和复盘。这样，失败将不会循环往复，看似注定的结果也会衍生出多种可能。

三、不要脑补故事，要在故事后打问号

在工作中你是否脑补过这些内容：

领导让别人负责我的项目一定是质疑我的能力，不信任我；

同事在会议上没有同意我的方案一定是针对我，让我下不来台；

下属没完成我交办的任务，一定是不把我放在眼里，不尊重我。

现实中当我们太快脑补出这样的故事，并坚信对他人的“有罪推定”时，很容易被自己的情绪所绑架，从而一个脑补的故事可能引发一场事故，而且往往出了事故后，又会强化你之前的故事，更认为自己的判断无比正确，最后在这个恶性循环中越走越深。

比如说你们公司的产品要涨价50%，得知这个消息的你，准备遭受客户的批评和指责。于是便带着很丧的情绪告知了客户这个消息，做出一副做了错事的样子，于是“如你所料”，被客户骂了一顿，丢了单子，你说：“看吧，早猜到了。”

其实，很多时候当我们带着先入为主的有罪推定时，可能我们自己也在助推事故的发生和恶化。现实启发了虚构，虚构又加强了现实，最后虚构和现实的边界就没那么清楚了。

而高手是在故事后面划问号，而不是简单地把所有负面的故事都改为正面的。

他们绝不会忽视自己的直觉、推论，这是每个人自身的宝贵财富，而且它与我们自身的成长经历、经验息息相关，也很难瞬间改写。

但高手又不会简单、武断地只执着于此，而摒弃其它可能。他们会不把产品涨价这件事和客户利益受损划上等号。而是会去探寻产品涨价背后的原因，从而寻找涨价原因和客户利益的结合点，找到让客户觉得受益的点，再去和客户沟通。

有了不划等号，加问号的习惯后，情绪有了一个缓冲，后面的行为就不仅仅局限在肾上腺飙升带来冲动上，事故的概率自然也就降低了。

VitalSmarts公司在30多年行为研究的基础上，通过观察和对比关键对话高手的行为，总结和提炼了一套非常有效的方法论，它将整个关键对话分为以下三个阶段：

■ 阶段一：对话开始前

首先，我们需要意识到这是一个需要积极应对的时刻，关注自身因素，聚焦解决方案而不是问题本身。

换言之，在这一阶段，我们应该“从心开始”。

厘清自己在沟通中真正想要达到的目标，并坚持在沟通的整个过程中聚焦于此，不偏离、不转移。

同时，我们还需要做好情绪控制。一般来说，可以通过主导自己的故事来控制情绪，并利用改变后的情绪来帮助我们回到健康的对话环节中。

■ 阶段二：对话过程中

在这一阶段，我们可以利用STATE法陈述自己的行为路径，同时鼓励对方也这么做。

STATE法是VS提出的一种陈述方法，包括分享事实经过（Share）、说出你的想法（Talk）、征询对方观点（Advice）、做出试探表述（Try）和鼓励做出尝试（Encourage）五个元素。由此，双方可以通过共享信息来丰富语意库。

另外，在对话过程中，我们还需要特别留意导致对话不安全的信号——例如沉默或语言暴力。当发现这类信号时，我们应该去努力去了解对方行为背后的动机，并积极应对。

■阶段三：对话结束

如何结束对话与如何开始一样重要，我们需要把共识转化为行动和结果。

所以，我们需要形成行动计划，决定何人在何时做什么，以及如何进行跟进。同时，还需要设定检查时间、将任务细节一一记录，并按时进行检查。除此之外，不要忘记督促行动者，保证他们可以为做出的承诺与承担的任务负责。

《关键对话》是VitalSmarts公司基于30年最佳实践研究，总结提炼的一套影响力行为工具，帮助人们在复杂状况下，在高风险的对话中得体而有尊严地进行沟通。

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